Hvordan får man salg og marked til å jobbe sammen?

Det er få ting vi diskuterer mer med kundene våre enn samarbeidet mellom salg og marked. Og kanskje enda færre ting i B2B som fortsatt fungerer så dårlig i praksis.

På papiret er alle enige. Salg og marked skal jobbe tettere sammen. De skal ha felles mål. De skal dele innsikt. De skal støtte hverandre gjennom kundereisen. Ingen ledergruppe vil aktivt argumentere for at de to funksjonene bør sitte i hver sin ende av organisasjonen og irritere seg over hverandre.

Likevel er det ofte akkurat det som skjer.

Marked mener salg ikke følger opp leads. Salg mener leadsene er dårlige. Marked mener salg ikke bruker innholdet de produserer. Salg mener innholdet ikke hjelper dem i kundedialogen. Marked rapporterer rekkevidde, klikk og leads. Salg rapporterer møter, pipeline og omsetning. Begge kan levere fine tall hver for seg, samtidig som virksomheten fremdeles ikke helt forstår hva som faktisk skaper vekst.

Problemet er sjelden at menneskene ikke ønsker å samarbeide. Problemet er oftere at funksjonene er bygget for å løse hver sin del av den kommersielle oppgaven, med forskjellige mål, forskjellige systemer og forskjellige bilder av kunden. Da hjelper det begrenset å sette opp et ukentlig møte og kalle det alignment.

Hvorfor er samarbeidet mellom salg og marked så vanskelig?

Salg og marked ser virksomheten fra to forskjellige steder.

Marked ser ofte markedet på avstand. De analyserer segmenter, målgrupper, søkeadferd, kampanjer, innhold, merkevare, trafikk og respons. De prøver å forstå hvilke selskaper virksomheten bør være relevant for og hvordan etterspørsel kan skapes eller fanges.

Salg står mye nærmere selve kjøpssituasjonen. De hører kundens spørsmål, innvendinger, usikkerhet og interne politikk. De ser hvilke avtaler som stopper opp, hvem som kommer inn sent i prosessen, hvilke konkurrenter som faktisk vurderes og hva kunden sier rett før hun velger noe annet.

Begge perspektivene er verdifulle. Problemet oppstår når de ikke kobles sammen.

Hvis marked ikke vet hva salg hører fra kundene, risikerer de å lage kommunikasjon om problemer markedet tror kunden har. Hvis salg ikke bruker innsikten marked samler, blir salgsarbeidet ofte mer manuelt og mindre presist. Og hvis begge funksjonene styrer etter forskjellige mål, kan de i praksis optimalisere i hver sin retning uten at noen gjør noe «feil».

Det er derfor salg og marked ikke bare trenger bedre samarbeid. De trenger en felles forståelse av hva det kommersielle systemet prøver å få til.

Hvor bør salg og marked begynne?

Det første spørsmålet bør ikke være hvor mange leads marked skal levere til salg. Det bør være hvor veksten faktisk skal komme fra.

Skal virksomheten vinne flere nye kunder i et bestemt segment? Øke salget til eksisterende kunder? Gå inn i en ny bransje? Flytte seg oppover i markedet? Lansere en ny løsning? Øke win rate? Forkorte salgssyklusen?

Svarene påvirker både salg og marked. Hvis målet er å vinne et lite antall store kunder, trenger dere kanskje ikke flere leads i det hele tatt. Dere trenger kanskje at de riktige 50 selskapene kjenner dere, forstår hvorfor dere er relevante og beveger seg raskere gjennom en kompleks kjøpsprosess. Hvis målet derimot er å vokse i et stort marked med relativt standardiserte kjøp, kan volum være langt viktigere.

Det er derfor «marked skal generere flere leads» ofte er et altfor svakt utgangspunkt. Det beskriver aktivitet mellom to avdelinger, ikke hva virksomheten prøver å oppnå. Det samme prinsippet ligger til grunn for en god B2B-markedsstrategi: målet styrer valgene, ikke omvendt.

Når salg og marked starter med samme vekstmål, blir det mye lettere å stille de riktige spørsmålene: Hvilke kunder må vi vinne? Hvor stopper de i dag? Hva vet vi om dem? Hva må marked gjøre før salg kommer inn? Hva trenger salg når dialogen starter? Og hvor lekker det kommersielle systemet akkurat nå?

Hvem er egentlig den ideelle kunden?

Det høres opplagt ut, men salg og marked jobber overraskende ofte med forskjellige definisjoner av en god kunde.

Marked kan ha bygget kampanjer rundt et definert segment basert på bransje, størrelse og geografi. Samtidig går salg etter selskaper de kjenner, selskaper som virker spennende eller selskaper hvor de tilfeldigvis får en inngang.

Ingen av delene trenger å være dumt. Men hvis det ikke finnes en felles prioritering, blir resultatet fort at marked skaper interesse hos én type selskaper mens salg bruker tiden på en annen.

Derfor bør begge funksjonene være enige om et tydelig Ideal Customer Profile. Her er firmographics et nyttig startpunkt: bransje, antall ansatte, omsetning, geografi, vekstfase, eierskap eller teknologi. Men de beste ICP-ene går lenger og inkluderer også forhold som kommersiell modenhet, aktuelle problemer, typiske triggers og sannsynlig kjøpsbehov.

Salg sitter ofte på mye av denne informasjonen allerede. De vet hvilke kunder som er en glede å selge til og hvilke som tapper organisasjonen for tid. De vet hvilke selskaper som forstår verdien raskt, hvilke som trenger seks måneders opplæring før de egentlig er kjøpsklare, og hvilke kjennetegn de beste kundene ofte har.

Marked kan systematisere denne innsikten og koble den mot større datasett, målgrupper og adferd. Når de to perspektivene møtes, får dere noe langt mer nyttig enn en målgruppebeskrivelse laget i et strategimøte for tre år siden.

Hva er egentlig et godt lead?

Dette er nesten en egen B2B-sjanger. Marked: «Vi leverte 80 leads denne måneden.» Salg: «De var dårlige.» Marked: «Dere ringte jo ikke halvparten.» Salg: «Fordi de var dårlige.» Og så er vi i gang.

Dette skjer gjerne fordi virksomheten aldri har definert hva slags signal som faktisk betyr at en kunde er interessant.

En person som laster ned en rapport er ikke nødvendigvis et lead. Hun kan være student, konkurrent, konsulent eller bare spesielt glad i rapporter. På samme måte kan en potensiell kunde være svært interessant uten å fylle ut et eneste skjema. Kanskje flere personer fra samme selskap besøker nettsiden. Kanskje de følger nøkkelpersoner på LinkedIn. Kanskje én av dem har delt tre artikler internt.

I komplekse B2B-kjøp er det derfor ofte mer nyttig å tenke på kontoer og kjøpssignaler enn på enkeltpersoner som «leads».

Salg og marked bør sammen definere hvilke signaler som faktisk betyr noe. Hvilken type selskap er dette? Hvem viser interesse? Hvor mange fra samme virksomhet er aktive? Hvilket innhold ser de på? Har det skjedd noe i selskapet som gjør behovet aktuelt? Har salg allerede en relasjon?

Det gir et mye bedre grunnlag for prioritering enn at noen har fylt inn fornavn, etternavn og e-postadresse bak en PDF.

Hva trenger marked fra salgssamtalene?

Noe av den mest verdifulle markedsinnsikten i en B2B-bedrift ligger ofte i hodene til selgerne.

De hører de samme spørsmålene om og om igjen. De vet hvilke formuleringer kundene bruker om problemene sine. De vet hvilke argumenter som skaper interesse, hvilke som faller flatt og hvilke innvendinger som konsekvent dukker opp. Likevel blir denne informasjonen ofte værende i salg.

Det er synd, fordi dette i praksis er råmateriale for markedsføringen. Hvis ti kunder spør det samme spørsmålet i salgsmøter, bør dere sannsynligvis ha innhold som svarer på det før møtet. Hvis en bestemt innvending stopper avtaler, bør marked hjelpe med dokumentasjon, case, analyser eller innhold som reduserer usikkerheten. Hvis kundene bruker helt andre ord om problemet enn nettsiden gjør, bør dere kanskje endre nettsiden.

Og hvis selgerne stadig må forklare de samme grunnleggende tingene fra bunnen, har markedsføringen en ganske tydelig jobb å gjøre. Det er også slik god B2B-markedsføring blir til: den bygger på det kundene faktisk sier, ikke på det vi håper de tenker.

Dette er en av grunnene til at jevnlig deling av salgsinnsikt er mye viktigere enn enda et statusmøte hvor marked viser kampanjetall.

Hva trenger salg fra marked, utover leads?

Marked må slutte å se på sin egen jobb som ferdig i det noen blir sendt videre til salg. I komplekse B2B-kjøp trenger kunden informasjon gjennom hele prosessen. Noen ganger øker faktisk behovet for godt innhold etter at salg har kommet inn.

Kunden skal kanskje bygge en intern business case. CFO trenger dokumentasjon på økonomisk effekt. IT vil forstå risiko. Ledelsen vil vite hva implementeringen krever. Brukerne vil vite hvordan løsningen påvirker arbeidshverdagen.

Her kan marked gjøre salgsarbeidet vesentlig lettere. Et godt kundecase kan redusere risiko. En sammenligning kan hjelpe kunden med å forstå alternativene. En ROI-kalkulator kan hjelpe med business caset. En guide kan gjøre det enklere for en intern forkjemper å forklare løsningen videre.

Dette er salgsenabling i praksis, og en del av det vi jobber med når vi hjelper selskaper med B2B-salg. Det er ofte langt mer verdifullt enn enda en PDF med tittelen «5 trends shaping the future of...».

Hvorfor bør salg og marked jobbe mot de samme kontoene?

I mange B2B-bedrifter finnes det et merkelig skille hvor salg har sine target accounts og marked har sine målgrupper. Da mister man en stor del av potensialet.

Hvis salg vet hvilke selskaper de virkelig ønsker å vinne, bør marked kunne gjøre disse selskapene mer mottakelige før selgeren tar kontakt. De kan bygge kjennskap, distribuere relevant innhold, nå flere personer i buying committee og sørge for at selskapet ikke møter en helt ukjent merkevare når selgeren dukker opp.

Dette trenger ikke være fullskala Account Based Marketing med avanserte plattformer og et nytt akronym per møte. Det kan være så enkelt som å ha en felles liste over prioriterte kontoer og koordinere aktivitetene mot dem.

Hvem vil vi inn hos? Hvem kjenner oss allerede? Hvem er salg i dialog med? Hvilke roller mangler vi kontakt med? Hvilket innhold er relevant for akkurat denne typen virksomhet? Hva kan marked gjøre de neste fire ukene som gjør salgsdialogen enklere?

Det er Account Based Thinking lenge før det trenger å bli Account Based Anything. Det er også slik vi tenker rundt operativ markedsføring i B2B: aktivitetene skal peke mot kontoene dere faktisk vil vinne.

Hvorfor må samarbeidet bygges rundt hele kundereisen?

En av årsakene til at salg og marked glir fra hverandre, er at virksomheten ofte har tegnet en kunstig grense midt i kundereisen. Marked eier toppen. Salg eier bunnen. Kunden har dessverre ikke fått beskjed om dette.

Hun beveger seg frem og tilbake. Leser noe. Snakker med salg. Forsvinner i tre måneder. Leser en ny rapport. Involverer CFO. Kommer tilbake. Ser et webinaropptak. Snakker med en konkurrent. Spør ChatGPT. Tar kontakt igjen.

Hvis salg og marked bare optimaliserer sine egne deler av denne reisen, mister de lett helheten. Det er derfor kundereisen bør kartlegges sammen. Hva skjer før kunden kjenner oss? Hva utløser behovet? Hva gjør de når de undersøker problemet? Når kommer salg inn? Hva trenger kunden i evalueringsfasen? Hva stopper beslutningen? Hva skjer etter kjøpet?

Når begge funksjonene ser samme reise, blir det lettere å oppdage hvor gapene faktisk ligger. Kanskje problemet ikke er mangel på leads, men at kundene faller fra mellom første og andre salgsmøte. Kanskje markedsføringen fungerer fint, men selskapet mangler dokumentasjon som reduserer risiko sent i prosessen. Kanskje mange kjenner merkevaren, men ingen forstår hvorfor de skal velge dere.

Da blir diskusjonen ganske mye mer interessant enn «hvem eier MQL?».

Bør salg og marked måles på det samme?

Det er fristende å løse samarbeidsproblemet ved å gi salg og marked identiske KPI-er. Det er ikke nødvendigvis riktig. De gjør forskjellige jobber.

Marked kan påvirke kjennskap, etterspørsel, interesse og involvering lenge før noe blir til pipeline. Salg har mye større direkte kontroll over konvertering, tilbud og closing. Men begge bør kunne se hvordan arbeidet bidrar til samme kommersielle mål.

Det kan bety at marked følger utviklingen i relevante kontoer, kjennskap, engasjement, kvalifiserte muligheter og påvirket pipeline, mens salg følger møter, konvertering, win rate, salgssyklus og omsetning. Poenget er ikke at tallene må være like. Poenget er at historien tallene forteller må henge sammen.

Hvis marked feirer rekordmange leads samtidig som salgspipelinen kollapser, mangler dere noe. Hvis salg leverer målene sine ved å jobbe eksisterende nettverk mens marked bygger en helt annen målgruppe, mangler dere også noe. Et godt kommersielt dashboard bør gjøre sammenhengen synlig, ikke bare gi hver funksjon sin egen grønne kolonne.

Hva skal CRM egentlig brukes til?

CRM er ofte det stedet hvor samarbeidet mellom salg og marked enten blir synlig eller avslørt. I teorien skal CRM være den felles sannheten om kunden. I praksis kan det bli et sted selgerne blir bedt om å fylle inn informasjon på fredager fordi ledelsen trenger rapport.

Hvis marked skal kunne støtte salg godt, trenger de innsikt i hva som faktisk skjer i pipeline. Hvis salg skal få verdi av markedsdata, må de kunne se hva kunden har gjort før kontakten starter. Det betyr at dere må bli enige om hva som skal registreres, hvilke felter som faktisk har verdi og hvordan informasjon skal flyte mellom systemene.

Det betyr ikke at selgerne skal bruke halve arbeidsdagen på CRM-hygiene. Tvert imot. Hvis systemet er så krevende at ingen vil bruke det, har dere bygget feil system. Men uten noen felles datagrunnmur blir samarbeidet fort basert på magefølelse og PowerPoint.

Hvilke møter trenger salg og marked egentlig?

Ikke nødvendigvis så mange. Samarbeid blir ikke automatisk bedre av flere møter. Det kan faktisk være overraskende effektivt å gjøre begge funksjonene mindre produktive samtidig.

Det viktige er hva møtene brukes til. Et godt felles kommersielt møte bør handle om ting som beveger virksomheten fremover: hvilke kontoer er interessante akkurat nå, hva lærer vi fra markedet, hva lærer vi fra salg, hvilke avtaler stopper opp, hvilke innvendinger går igjen, hvilket innhold mangler, hvilke aktiviteter ser ut til å skape bevegelse, og hvor skal vi prioritere neste innsats?

Det er noe annet enn at marked leser opp kampanjerapporten mens salg venter på tur. Vi ville heller hatt ett godt kommersielt møte enn tre separate statusmøter.

Hvilken rolle spiller ledelsen?

Dette er kanskje den vanskeligste delen. For selv når salg og marked ønsker å samarbeide, kan organisasjonsstrukturen trekke i motsatt retning.

Hvis marked belønnes for leads og salg belønnes for omsetning, får dere én type adferd. Hvis markedets budsjett kuttes når pipeline er svak, samtidig som årsaken egentlig ligger i salgsprosessen, får dere en annen. Hvis salg alltid får siste ord fordi «de er nærmest inntektene», risikerer dere å underinvestere i aktivitetene som skaper fremtidig etterspørsel.

Ledelsen må derfor se salg og marked som deler av samme kommersielle system. Ikke fordi de skal slås sammen organisatorisk, men fordi effekten av den ene funksjonen ofte avhenger av den andre.

God markedsføring gjør salg lettere. Godt salg gjør markedsføringen smartere. Og begge deler blir ganske middelmådige hvis de sitter med hver sin versjon av sannheten.

Hvordan får man salg og marked til å jobbe bedre sammen i praksis?

Det trenger ikke være et gigantisk transformasjonsprosjekt. Start med å bli enige om noen få ting: hvilke forretningsmål dere jobber mot, hvilke kunder dere vil vinne, hvilke signaler som viser reell interesse, hvordan kundereisen ser ut og hvor dere mister fremdrift i dag.

Deretter bør dere bygge noen faste arbeidsmåter rundt dette. Del salgsinnsikt systematisk. La marked få tilgang til reelle kundedialoger. La salg være med når målgrupper og budskap utvikles. Lag innhold basert på faktiske spørsmål og innvendinger. Prioriter de samme kontoene. Bruk CRM som felles kilde. Mål det som betyr noe for virksomheten, ikke bare for avdelingen.

Det er egentlig ikke mer komplisert enn det. Det vanskelige er å gjøre det konsekvent.

Hvordan vet dere om samarbeidet faktisk fungerer?

Hvis dere vil vite hvor godt salg og marked faktisk samarbeider, kan dere stille noen spørsmål.

Kan begge funksjonene beskrive den ideelle kunden på samme måte? Er de enige om hvor veksten skal komme fra? Vet marked hvorfor selskapet taper salg? Vet salg hvilket innhold som fungerer og hvilke aktiviteter som skaper interesse? Jobber begge mot de samme prioriterte kontoene? Kan dere følge kunden fra første signal til vunnet eller tapt avtale?

Og kanskje viktigst: Når veksten uteblir, prøver dere å finne ut hvor systemet svikter, eller begynner salg og marked å forklare hvorfor det egentlig er den andres feil? Det siste er et ganske godt tegn på at dere har mer å gjøre.

For salg og marked trenger ikke å bli bestevenner. De trenger bare å fungere som om de jobber for samme selskap.

Ofte stilte spørsmål om samarbeid mellom salg og marked

Hvorfor er samarbeid mellom salg og marked viktig?

Salg og marked påvirker ulike deler av den samme kundereisen. Når de deler mål, kundeinnsikt og prioriteringer, kan marked skape mer relevant etterspørsel og salg følge opp den bedre. Dårlig samarbeid fører ofte til feil målgrupper, svake leads, manglende oppfølging og unødvendig friksjon i kjøpsprosessen.

Hva betyr sales and marketing alignment?

Sales and marketing alignment betyr at salg og marked arbeider mot de samme kommersielle målene, prioriterer de samme kundene og deler informasjon gjennom kundereisen. Det innebærer ikke at funksjonene gjør samme jobb, men at aktivitetene deres støtter hverandre.

Hvordan kan salg og marked få felles mål?

Start med virksomhetens vekstmål og definer hvordan de to funksjonene hver for seg og sammen skal bidra. Marked kan for eksempel måles på utvikling i relevante kontoer, etterspørsel og pipeline, mens salg måles på konvertering, win rate og omsetning. Målene trenger ikke være identiske, men de bør peke mot samme resultat.

Hva bør marked få vite fra salg?

Marked bør blant annet få innsikt i hvilke spørsmål kundene stiller, hvilke innvendinger som går igjen, hvorfor avtaler vinnes og tapes, hvilke konkurrenter som faktisk vurderes og hvilke problemer kundene beskriver med egne ord. Denne informasjonen kan brukes til å forbedre budskap, innhold, kampanjer og målgruppeprioritering.

Hva bør salg få fra marked?

Salg bør få innsikt i hvilke selskaper og personer som viser interesse, hvilket innhold de har brukt, hvilke kampanjer som påvirker markedet, hvordan målgruppen utvikler seg og hvilke argumenter eller ressurser som kan støtte kunden videre i kjøpsprosessen.

Hva er forskjellen på MQL, SQL og en salgsmulighet?

Et MQL er vanligvis en kontakt marked vurderer som interessant basert på profil og aktivitet. Et SQL er en kontakt eller konto salg vurderer som aktuell for videre oppfølging. En salgsmulighet oppstår når det finnes et konkret potensielt kjøp som følges i pipeline. Definisjonene varierer mellom virksomheter og bør tilpasses hvordan kundene faktisk kjøper.

Lyst å ta en prat om salg og marked? Kontakt oss her.