Hvordan setter man et markedsbudsjett for en B2B-bedrift?

Skrevet av Aleksander Elvik

I mange B2B-bedrifter starter budsjettprosessen med fjorårets tall. Man justerer opp eller ned, flytter noen poster og får kabalen til å gå opp. Framgangsmåten er utbredt fordi den er enkel å gjennomføre og enkel å få godkjent. Svakheten er at utgangspunktet blir hva bedriften pleier å bruke penger på. Hva markedsføringen skal levere neste år, inngår ikke i regnestykket.

Hvorfor er fjorårets budsjett et dårlig utgangspunkt?

Mennesker bruker det tallet de ser først som referanse for vurderingene som kommer etterpå. Effekten er godt dokumentert i atferdsøkonomien og kalles forankring.

I en budsjettprosess gir det en forutsigbar konsekvens. Brukte bedriften én million kroner på markedsføring i 2026, handler diskusjonen fort om 900 000, én million eller 1,1 millioner i 2027. Spørsmålet om hvorfor én million var riktig i utgangspunktet, blir sjelden stilt. Det samme gjelder spørsmålet om hva markedsføringen faktisk skal levere neste år.

Et budsjett som viderefører historiske kostnader, beskriver hva bedriften pleier å bruke penger på. Et budsjett som tar utgangspunkt i målene, beskriver hvilke investeringer som er nødvendige for å nå dem.

Hva bør ledelsen svare på før budsjettet settes?

Fem spørsmål bør være avklart før det blir meningsfullt å diskutere LinkedIn, Google, messer eller innholdsproduksjon.

Hvor skal veksten komme fra?

Mer salg til eksisterende kunder, nye kunder i etablerte markeder, nye produkter eller nye geografiske markeder krever ulike tiltak og ulike budsjetter.

Hvilke kunder ønsker dere flere av?

Bransje, selskapsstørrelse og kundetype avgjør både hvor dere skal være synlige og hva det koster å nå frem.

Hva hindrer veksten i dag?

Manglende synlighet, manglende etterspørsel, manglende tillit, manglende kapasitet og manglende evne til å konvertere interesse til salg løses ikke med de samme pengene.

Hvor lang tid tar det å vinne en ny kunde?

Tar kjøpsprosessen ni måneder, må budsjettet ta høyde for at tiltakene settes i gang lenge før inntektene kommer.

Hva må markedsføringen bidra med?

Flere relevante salgsmuligheter, økt kjennskap, kortere salgsprosesser, høyere konvertering eller mer salg til eksisterende kunder er fem forskjellige oppdrag.

Svarene på disse spørsmålene kommer fra kundene og fra bedriftens egne tall. Der ledelsen er usikker på hva som driver og hindrer kjøp, er kundeintervjuer en rimeligere måte å finne det ut på enn en kampanje.

Hvor mye bør en B2B-bedrift bruke på markedsføring?

Vi oppgir ikke et generelt tall, og vi anbefaler ikke andel av omsetning som mål. To bedrifter med lik omsetning kan ha målgrupper av helt ulik størrelse. En leverandør til tolv verft og en leverandør til tre tusen verksteder står overfor ulike oppgaver, selv om regnskapene ligner.

Riktig beløp er det som skal til for at markedsføringen gir effekt, og hvor mye det er, vet ingen på forhånd. Det man kan gjøre, er å finne det ut på en kontrollert måte.

Fire tall bedriften har fra før

Disse finnes i bedriften allerede, også uten tidligere markedsføring, og de setter rammen for hva som er forsvarlig å bruke.

Hvor mange bedrifter kan faktisk kjøpe dette? I bedriftsmarkedet består målgruppen som regel av en håndterlig liste med navngitte selskaper. Den kan telles før en krone er brukt.

Hvor mange av dem er i markedet i løpet av et år? Det følger av hvor lenge en avtale varer. Løper kontraktene i fem år, er omtrent en femtedel av målgruppen aktuell hvert år. De øvrige skal påvirkes nå for å kunne velge dere senere.

Hva er en kunde verdt? Kontraktsverdi ganget med hvor lenge kunden normalt blir. Dette setter taket for hva det er forsvarlig å bruke på å vinne én.

Hvor mange nye kunder krever vekstmålet? Tallet følger av omsetningsbudsjettet og av hvor mye av veksten som skal komme fra eksisterende kunder.

De fire sier hva markedsføringen skal oppnå og hva resultatet er verdt. Kostnaden ved å oppnå det, følger ikke av dem.

Kostnaden finnes gjennom en test

Hvor godt budskapet treffer, og hvor mange ganger målgruppen må se det før noe skjer, kan ikke slås opp. Det må måles i det markedet bedriften faktisk skal vinne i. Derfor setter vi opp et testbudsjett før vi setter et årsbudsjett.

Et testbudsjett har et gulv. Det må gi nok visninger, klikk og henvendelser til at resultatet kan skilles fra tilfeldigheter, og det må løpe lenge nok til at kjøpsprosessen rekker å gi utslag. Et beløp under dette gulvet gir et inntrykk, men ikke et grunnlag for å budsjettere.

Gulvet regnes bakfra: hvor mange henvendelser må vi se for å kunne konkludere, hvor stor andel av dem som klikker tar kontakt, hvor mange klikk krever det, hva koster et klikk i denne nisjen, og hvor mange uker må det løpe gitt lengden på kjøpsprosessen.

Resultatet av en test avhenger av mer enn budskapet. Hvor tydelig kreativet er, og hvor godt det kobler merkevaren til budskapet, betyr mye. Det samme gjør optimaliseringskriteriene, målgruppene kampanjen settes opp mot og hvordan frekvensen styres.

Utslagene er store nok til å avgjøre konklusjonen. I kampanjer vi har kjørt har klikkraten variert fra rundt 0,2 prosent med et svakt budskap til over 4 prosent med et godt. Endres flere forhold samtidig, sitter bedriften igjen med at noe virket uten å vite hva.

En test settes derfor opp med kontroll på variablene, og den leses som ett trinn i en rekke. Man formulerer en hypotese, måler, forstår hva tallene skyldes og justerer deretter. Dette er kjernen i markedsføringsfaget, og en enkelt test gir sjelden en fasit. Det gjelder særlig i bedrifter som har lite tidligere erfaring å sammenligne resultatene med.

Testen gir to ting. Den viser hvilke budskap og målgrupper som fungerer, og den gir en målt kostnad per henvendelse. Årsbudsjettet regnes deretter ut fra den kostnaden ganget med antall henvendelser vekstmålet krever, pluss det som skal til for å bygge etterspørsel lenger frem. Det er det første budsjettallet bedriften kan forsvare med egne tall.

Fungerer ikke testen, er svaret like nyttig. Da vet bedriften at budskapet, målgruppen eller tilbudet må endres før mer penger brukes, og den vet det etter å ha brukt et avgrenset beløp.

Hva testen ikke svarer på

En test som løper over noen uker eller måneder sier noe om budskap, målgruppe og kostnad per henvendelse. Den sier lite om merkevarestyrke, posisjon i kategorien og preferanse over tid, fordi de endrer seg langsommere enn testvinduet. I bedrifter med lange kjøpsprosesser kan derfor ikke det langsiktige arbeidet vurderes på samme grunnlag, og det kan budsjetteres som en egen post med egen måleperiode.

Hvordan bør markedsbudsjettet deles opp?

Den vanligste svakheten vi ser i markedsbudsjetter er at alle aktiviteter havner i samme regneark med samme forventning, selv om de har helt forskjellige formål og tidshorisonter.

En Google Ads-kampanje mot mennesker som allerede leter etter en leverandør, kan gi henvendelser i løpet av uker. Arbeid med merkevare, faglig synlighet og posisjon påvirker kunder som ikke skal kjøpe før om seks, tolv eller atten måneder. Begge deler kan være riktige investeringer, og de bør vurderes med hver sin forventning.

Vi anbefaler å dele budsjettet i tre.

Etterspørsel som finnes nå

Tiltak rettet mot kunder som er i gang med et kjøp. Søkeannonsering, synlighet i AI-tjenester og søkemotorer, tilbudsmateriell og salgsstøtte.

Etterspørsel som skal skapes

Tiltak rettet mot kunder som ikke er i markedet ennå. Merkevarearbeid, faglig innhold, LinkedIn, arrangementer og posisjonering.

Grunnmur

Det som må være på plass for at de to første skal virke. Nettsted, teknisk synlighet, kundeinnsikt, budskapsarbeid og måling.

Områdene overlapper. Godt faginnhold bygger både kjennskap og konkrete henvendelser. Inndelingen gjør det likevel enklere å diskutere hvorfor dere investerer i noe, og hva dere bør forvente tilbake.

Hvorfor bør ikke alle tiltak måles på samme måte?

Når budsjettene strammes inn, kuttes det som ikke har vist tydelige resultater. Det som er enklest å måle, er sjelden det samme som det som skaper mest verdi over tid.

En kampanje som ga 40 henvendelser forrige måned har et resultat som er lett å vise frem. Arbeidet med å bygge kjennskap hos 200 potensielle kunder som kanskje kjøper neste år, er vanskelig å dokumentere på kort sikt. Konsekvensen er at bedrifter prioriterer det som måles raskt, fremfor det som samlet sett bidrar mest til vekst.

Langsiktig arbeid skal også måles. Det må bare måles på riktig tidspunkt og mot riktig mål. Et tiltak som skal bygge kjennskap og preferanse, vurderes ikke på antall leads etter fire uker. En kampanje som skal gi salgsmuligheter, vurderes ikke på hvor mange som så annonsen.

Hva bør bedriften gjøre med penger som står igjen i årets budsjett?

Mot slutten av året dukker det ofte opp midler som enten må brukes eller forsvinner fra neste års diskusjon. Fristelsen er å sette i gang en kampanje, bestille noen filmer eller øke annonsebudsjettet for å få brukt pengene.

Årets siste måneder er støyende i de fleste kanaler. Et B2B-budskap konkurrerer da om oppmerksomheten med Black Friday-kampanjer og julesalg, og kan drukne i dem. Desember kan fungere godt for enkelte kampanjer, men det er verdt å regne på om de samme pengene gir mer igjen brukt på noe annet:

• Gjennomføre kundeintervjuer for å forstå hvorfor dere vinner og taper salg
• Oppdatere nettsiden slik at den svarer på spørsmålene kundene faktisk stiller
• Produsere innhold som kan brukes gjennom hele neste år
• Kartlegge synligheten i Google, ChatGPT og andre AI-tjenester
• Få oversikt over hvilke markedsaktiviteter som bidrar til salg
• Teste budskap og målgrupper i liten skala før større beløp investeres

Trenger pengene ikke å brukes, er det også et alternativ å la være.

Hvilke fem spørsmål bør tas med inn i budsjettmøtet?

Hva vet vi om effekten av markedsføringen i 2026?

Skill mellom dokumenterte resultater, indikasjoner og antakelser.

Hva skal vi slutte med?

Et nytt budsjett bør være noe annet enn fjorårets liste pluss noen nye ideer.

Hva må vi begynne med nå for å få effekt neste år?

Særlig viktig i bedrifter med lange salgsprosesser.

Hvor skal vi eksperimentere?

Sett av rom til å teste nye kanaler, budskap og metoder uten at hele budsjettet står på spill.

Hvordan skal vi vite om vi lykkes?

Bestem hva som skal måles, når det skal evalueres og hvilke beslutninger resultatene skal brukes til.

Et markedsbudsjett er en prioritering under usikkerhet. Ingen vet nøyaktig hvilke tiltak som gir størst effekt neste år, hvordan markedet utvikler seg, eller hvordan AI endrer måten kundene henter informasjon på. Budsjettet bør derfor tåle ny kunnskap underveis.

Vanlige spørsmål om markedsbudsjett i B2B

Hvor mye bør en B2B-bedrift bruke på markedsføring?

Vi oppgir ikke et generelt tall, og vi anbefaler ikke andel av omsetning som mål. To bedrifter med lik omsetning kan ha målgrupper av helt ulik størrelse. Rammen settes av hvor mange bedrifter som kan kjøpe, hvor mange av dem som er i markedet i løpet av et år, hva en kunde er verdt og hvor mange nye kunder vekstmålet krever. Selve beløpet finnes ved å teste budskap og målgruppe med et avgrenset budsjett, og deretter regne årsbudsjettet ut fra den målte kostnaden per henvendelse.

Hvordan setter man markedsbudsjett uten tidligere erfaring å måle mot?

Begynn med et testbudsjett i stedet for et årsbudsjett. Testbudsjettet settes stort nok til å gi nok henvendelser til at resultatet kan skilles fra tilfeldigheter, og det løper lenge nok til at kjøpsprosessen rekker å gi utslag. Resultatet gir en målt kostnad per henvendelse, og den kostnaden er grunnlaget for årsbudsjettet.

Hvor stort må et testbudsjett være?

Det regnes bakfra fra hvor mange henvendelser som trengs for å konkludere: hvor stor andel av dem som klikker tar kontakt, hvor mange klikk det krever, hva et klikk koster i den aktuelle nisjen, og hvor mange uker testen må løpe. Beløpet varierer mye mellom bransjer, og et budsjett under dette gulvet gir et inntrykk uten å gi et grunnlag for å budsjettere videre.

Hvordan fordeler man markedsbudsjettet mellom kortsiktige og langsiktige tiltak?

Del budsjettet i tre: tiltak mot kunder som er i markedet nå, tiltak mot kunder som skal kjøpe senere, og grunnmuren av nettsted, innsikt og måling som må være på plass for at de to første skal virke. Fordelingen mellom dem avhenger av hvor kjent bedriften er og hvor lang kjøpsprosessen er.

Når bør markedsbudsjettet for neste år settes?

I god tid før året starter, og tidligere jo lengre kjøpsprosessen er. Tar det ni måneder å vinne en kunde, må tiltakene som skal gi salg i andre halvår settes i gang i januar.

Hvor lang tid tar det før markedsføring gir salg i B2B?

Det følger lengden på kjøpsprosessen. Annonsering mot kunder som allerede leter kan gi henvendelser i løpet av uker. Arbeid med kjennskap og posisjon påvirker kunder som kjøper om seks til atten måneder.

Bør vi kutte markedsbudsjettet i et dårlig år?

Kuttes det som ikke har rukket å virke, forsvinner effekten året etter uten at noen kobler de to. Skal budsjettet ned, er det bedre å redusere antall tiltak og gjøre færre ting over tid, enn å kutte alt som ikke har vist resultater ennå.

Hva bør vi gjøre med penger som står igjen i desember?

Vurder arbeid som gjør neste år bedre, som kundeintervjuer, oppdatering av nettsiden, kartlegging av synlighet i AI-tjenester og innhold som kan brukes gjennom hele året. Årets siste måneder er støyende i de fleste kanaler, og et B2B-budskap kan drukne i Black Friday-kampanjer og julesalg.

Hva er forskjellen på et markedsbudsjett og en markedsstrategi?

Markedsstrategien beskriver hvilke kunder veksten skal komme fra, hvilke problemer dere skal være relevante for og hvilken posisjon dere skal ta. Budsjettet er fordelingen av penger og tid som følger av den. Settes budsjettet uten strategi, blir fordelingen tilfeldig.

Skal dere sette markedsbudsjettet for 2027? Ta en prat med oss.