Hva er en go-to-market-strategi?

Startups er ofte nærmest besatt av go-to-market. Og med god grunn. De vet at de på et eller annet tidspunkt må finne ut hvordan produktet faktisk skal komme seg ut i markedet, hvem som skal kjøpe det, hvordan det skal selges og hvordan veksten skal skaleres. Likevel er det også her mange gjør en ganske klassisk feil: De bruker nesten all tid, kapital og oppmerksomhet på produktet, og behandler kommersialiseringen som noe som kan ordnes når produktet er «ferdig».

Det ligger ofte en variant av if we build it, they will come under hele tankegangen. Hvis produktet bare er godt nok, vil markedet forstå det. Kundene vil finne det. Selgerne vil klare å selge det. Markedsføringen vil skape nok oppmerksomhet. Resten løser seg sikkert.

Det gjør det som regel ikke.

Vi har sett selskaper bruke det som i praksis føles som 98 prosent av finansieringen på å utvikle produktet og de siste to prosentene på å finne ut hvordan noen faktisk skal kjøpe det. Teamet kan bestå av ti utviklere, produktledere og designere, mens hele den kommersielle strategien forventes løst av én selger som begynner tre måneder før runwayen tar slutt. Produktet kan være glimrende, kundene som bruker det kan være svært fornøyde, og likevel kan veksten utebli fordi selskapet aldri bygget et like godt system for å gå til markedet som for å bygge selve produktet.

Men go-to-market er ikke bare relevant for startups, og det er heller ikke noe man gjør én gang når et nytt produkt skal lanseres. GTM handler i bunn og grunn om hvor effektivt det kommersielle systemet deres fungerer. Når en etablert B2B-bedrift ønsker vekst, er spørsmålene egentlig de samme: Går vi etter de riktige kundene? Har vi et tilbud markedet forstår og verdsetter? Bruker vi salg, marked og merkevare på riktig måte? Er det friksjon i kundereisen? Investerer vi penger der de gir høyest avkastning? Og fungerer hele systemet så godt som det faktisk kan?

Det er der go-to-market blir interessant.

Hva er en go-to-market-strategi?

En go-to-market-strategi, ofte forkortet GTM, beskriver hvordan en virksomhet skal få et produkt, en tjeneste eller et eksisterende tilbud til å lykkes kommersielt i et definert marked. Strategien handler om hvem dere skal selge til, hvilket problem dere løser, hvordan tilbudet skal posisjoneres, hvordan kunden skal kjøpe, hvilke kanaler som skal brukes, hvordan salg og marked skal jobbe sammen og hvordan ressursene skal prioriteres for å skape mest mulig vekst.

Dette er også grunnen til at vi synes den vanlige definisjonen av GTM som «planen for hvordan et produkt lanseres» blir for smal. En lansering er et tidspunkt. GTM er systemet rundt hvordan virksomheten faktisk skaper inntekter. Det systemet må fungere når dere lanserer, men det må også fungere tre år senere når dere skal inn i et nytt segment, vinne større kunder, øke lønnsomheten eller få mer ut av den kommersielle riggen dere allerede har.

En god GTM-strategi bør derfor ikke bare svare på hvordan dere skal skape oppmerksomhet. Den bør svare på hvordan hele veien fra marked til inntekt skal fungere. Hvem skal vi være relevante for? Hvorfor skal de bry seg? Hvordan oppdager de oss? Hva må de forstå før de kjøper? Hvordan kommer salg inn? Hva gjør at avtalen går videre? Hvor stopper kundene? Hva koster det oss å vinne dem? Og er måten vi gjør dette på faktisk skalerbar?

Det er en ganske annen øvelse enn å lage en lanseringskampanje.

Et godt produkt er ingen go-to-market-strategi

Dette er kanskje den viktigste misforståelsen i hele GTM-faget. Produktkvalitet betyr selvfølgelig enormt mye, men et godt produkt distribuerer, posisjonerer og selger ikke seg selv. Markedet sitter ikke og venter på at dere skal bli ferdige.

Kunden har allerede en måte å løse problemet på, selv om den løsningen er dårlig. Det kan være et konkurrerende produkt, Excel, en manuell prosess, en konsulent, et internt system eller bare det å leve videre med problemet. Og den siste er ofte den sterkeste konkurrenten av dem alle: å ikke gjøre noe.

Derfor må kommersialiseringen skape mer enn kjennskap til produktet. Den må hjelpe kunden med å forstå hvorfor problemet er viktig nok til å gjøre noe med, hvorfor løsningen deres er relevant og hvorfor det er verdt både pengene og bryderiet å endre dagens situasjon. Dette er en av kjerneoppgavene i B2B-markedsføring.

Det er der mange produktorienterte selskaper undervurderer jobben. De kjenner produktet så godt at verdien føles åpenbar. Men kunden ser det for første gang, gjerne mellom 46 andre ting hun burde prioritere den dagen. Det som er åpenbart for teamet som har brukt to år på å bygge løsningen, er ikke nødvendigvis åpenbart for markedet.

Product-market fit og go-to-market fit er to forskjellige ting

Startups snakker mye om product-market fit, og det er selvfølgelig viktig. Har dere ikke et produkt markedet faktisk trenger, blir resten av jobben ganske tung.

Men product-market fit betyr ikke automatisk at dere har funnet en god måte å vokse på.

Et selskap kan ha svært fornøyde kunder, sterk produktverdi og tydelig behov, men fortsatt slite kommersielt fordi målgruppen er for bred, prisen er feil, salgsprosessen er for tung, budskapet er uklart eller kanalene ikke fungerer. Kanskje salgsmodellen er avhengig av gründerens nettverk. Kanskje hver avtale krever tre måneder med spesialtilpasning. Kanskje markedsføringen genererer masse aktivitet, men nesten ingenting fra selskaper som faktisk kan kjøpe.

Da har dere kanskje product-market fit, men ikke go-to-market fit.

Go-to-market fit handler om at dere har funnet en kommersiell modell som kan gjentas. Dere vet noenlunde hvilke kunder som kjøper, hvorfor de kjøper, hvordan dere kommer i kontakt med dem, hva det koster å vinne dem og hvilke aktiviteter som faktisk flytter dem gjennom kjøpsprosessen. Jo mer av dette som er systematisk og repeterbart, desto mindre av veksten er avhengig av tilfeldigheter og enkeltpersoner.

GTM er relevant langt utover produktlanseringen

Dette er den delen av go-to-market som vi mener blir undervurdert i etablerte virksomheter. De har gjerne allerede produkter, kunder, selgere, markedsbudsjett og et CRM-system. Dermed tenker de ikke nødvendigvis på seg selv som et selskap med et GTM-problem.

Men hvis virksomheten ønsker vekst, er GTM-spørsmålet fremdeles relevant. Fungerer det kommersielle systemet så godt som det kan?

Kanskje dere bruker fem millioner kroner i året på markedsføring, men salg henter nesten all pipeline gjennom eget nettverk. Kanskje dere har et stort salgsteam som bruker mye tid på kunder med lav sannsynlighet for å kjøpe. Kanskje merkevaren skaper interesse, men prisstrukturen gjør det vanskelig å komme gjennom innkjøp. Kanskje dere vinner mange kunder, men salgsprosessen er så kostbar at veksten ikke er særlig lønnsom. Eller kanskje virksomheten har investert i ti forskjellige aktiviteter fordi alle isolert sett virket fornuftige, uten at noen har vurdert om kapitalen kunne vært brukt bedre et annet sted.

Da er dette også GTM.

For til slutt handler god kommersialisering om ressursallokering. Hvor bør neste krone brukes for å skape størst effekt? Trenger dere flere leads, eller bør dere konvertere flere av dem dere allerede har? Trenger dere mer salgskapasitet, eller må selgerne bli mer effektive? Trenger dere større markedsbudsjett, eller trenger dere en tydeligere posisjon som gjør den eksisterende markedsføringen mer effektiv?

Svaret er ikke alltid mer. Noen ganger er svaret å få det dere allerede har til å fungere bedre sammen.

Hvem skal dere egentlig selge til?

Dette er gjerne det første store GTM-valget. Mange produkter starter med en svært bred idé om markedet. «Dette passer egentlig alle selskaper som …» er en klassiker, og teknisk sett kan det være helt sant. Kommersielt er det sjelden særlig nyttig.

Et godt GTM-arbeid handler om å konsentrere innsatsen mot de stedene hvor sannsynligheten for å lykkes er størst. Hvilke selskaper opplever problemet sterkest? Hvor er verdien dere skaper størst? Hvem har budsjett og organisasjon til å kjøpe? Hvilke segmenter har kortest vei fra interesse til beslutning? Hvor har dere allerede referanser, kompetanse eller en posisjon som gjør dere mer troverdige?

Her blir ICP, firmographics og kjøpssignaler viktige. Bransje, størrelse, geografi, vekstfase, teknologistack og organisering kan hjelpe dere å avgrense markedet, men de sier ikke nødvendigvis noe om timing. Et selskap kan passe perfekt på papiret og likevel være et dårlig prospekt dersom ingenting tilsier at behovet er aktuelt de neste to årene.

Derfor bør GTM også se etter triggere. Ny ledelse, sterk vekst, nye markeder, kapitalinnhenting, oppkjøp, regulatoriske endringer, teknologibytte eller organisatoriske endringer kan gjøre et behov langt mer aktuelt. Fit forteller hvem som bør kunne kjøpe. Timing forteller hvem som kanskje er klar til å gjøre det nå. Når markedet er lite og kundeverdien høy, er Account Based Marketing ofte den naturlige arbeidsformen.

Hvilket problem skal dere eie?

Et av de største problemene i GTM er at virksomheten beskriver produktet ut fra hvordan det er bygget, mens kunden vurderer det ut fra konsekvensen av problemet.

Produktteamet kan snakke om funksjoner, integrasjoner og teknologi. Kunden tenker kanskje «vi bruker altfor mye tid på dette», «vi mister penger her», «vi klarer ikke å skalere», eller «dette begynner å bli en risiko».

En god GTM-strategi oversetter derfor produktet fra intern logikk til markedslogikk. Hva er problemet? Hvor stort er det? Hvorfor bør det løses nå? Hva skjer hvis kunden lar være? Og hvilken forskjell kan dere faktisk skape?

Dette blir spesielt viktig når løsningen er ny eller kompleks. Hvis kunden ikke allerede har et navn på problemet eller en etablert kategori å plassere dere i, må markedsføringen gjøre mer pedagogisk arbeid. Dere skal ikke bare selge løsningen. Dere må noen ganger hjelpe markedet med å forstå hvorfor problemet fortjener oppmerksomhet i utgangspunktet.

Posisjonering hører hjemme tidlig i GTM-arbeidet

Mange selskaper begynner med posisjonering etter at produktet, prisen og salgsmodellen allerede er bestemt. Da kommer spørsmålet: «Hvordan skal vi kommunisere dette?» Det er litt sent.

Posisjoneringen påvirker hvordan markedet forstår dere relativt til alternativene, og dermed også hvem dere bør selge til, hvilke problemer dere bør eie, hva dere kan ta betalt og hvordan salgsprosessen bør se ut. Er dere et nytt alternativ i en kjent kategori? Forsøker dere å etablere en ny kategori? Er dere spesialisert for en bestemt bransje? Konkurrerer dere på lavere risiko, bedre økonomi, enklere implementering eller høyere effekt?

Hvis dere ikke velger dette bevisst, vil markedet plassere dere i den kategorien som ligger nærmest det de allerede kjenner. Det kan være praktisk, men det er ikke sikkert det er der dere ønsker å være.

God posisjonering gjør derfor en viktig GTM-jobb: Den gjør det raskere og enklere for kunden å forstå hva dere er, hvem dere er for og hvorfor det er relevant.

Hvordan velger man GTM-modell?

En stor del av go-to-market handler om hvordan produktet faktisk skal kjøpes og selges. Skal modellen være sales-led, product-led, self-service, partner-led eller en kombinasjon? Svaret bør ikke komme fra hvilken modell som er mest trendy, men fra kundens kjøpsprosess og økonomien i produktet.

Hvis avtaleverdien er lav og produktet er enkelt å forstå, kan en tung salgsorganisasjon spise opp marginene. Hvis løsningen er kompleks, dyr og påvirker store deler av virksomheten, er det lite sannsynlig at kunden trykker «kjøp nå» etter å ha sett tre screenshots. Dette er kjernen i hvordan vi jobber med B2B-salg.

Samme logikk gjelder kanalene. Har dere 100 realistiske target accounts, bør dere sannsynligvis ikke organisere dere som om dere selger til 100 000 bedrifter. Hvis etterspørselen allerede finnes og markedet aktivt søker etter løsningen, kan søk og SEO være viktige. Hvis markedet ikke forstår problemet ennå, må dere kanskje investere langt mer i thought leadership, merkevare, innhold og direkte markedsutvikling.

GTM-modellen må passe økonomien og virkeligheten i markedet. Ellers kan dere skape vekst som ser flott ut på toppen, men som koster mer enn den smaker.

Hvordan vet man om den kommersielle riggen fungerer godt nok?

Dette er kanskje et mer interessant spørsmål enn om dere «har en GTM-strategi». Se på hele systemet.

Vet dere hvilke segmenter som har høyest lønnsomhet? Vet dere hva det koster å skaffe en ny kunde? Vet dere hvilke kanaler som faktisk bidrar til pipeline, ikke bare trafikk? Vet dere hvorfor dere vinner og taper avtaler? Vet dere hvilke aktiviteter selgerne bruker tiden på? Vet dere hvor kundene stopper i kjøpsprosessen? Vet dere hvor mye av veksten som kommer fra en repeterbar modell og hvor mye som fremdeles kommer fra nettverk og enkeltpersoner?

Hvis svaret på mye av dette er nei, har dere sannsynligvis et kommersielt system med et ganske stort forbedringspotensial.

Det betyr ikke nødvendigvis at noe er dramatisk galt. De fleste selskaper har lekkasjer. Spørsmålet er hvor de er, hvor store de er og hva det koster dere å la dem stå åpne.

Og det er der en systemisk tilnærming til go-to-market blir nyttig. For det hjelper lite å optimalisere én del hvis flaskehalsen ligger et annet sted. Dere kan doble antallet leads og få null ekstra vekst dersom salgsprosessen ikke konverterer. Dere kan ansette fem nye selgere uten effekt dersom ingen kjenner merkevaren. Dere kan øke markedsbudsjettet kraftig og bare kjøpe dyrere trafikk dersom verdiforslaget er uklart.

Vekst begrenses gjerne av den svakeste delen av systemet, og ikke av den delen som roper høyest etter mer budsjett.

GTM handler også om ROI på ressursene deres

Det er lett å gjøre go-to-market til et spørsmål om hvilke aktiviteter man skal kjøre. For ledelsen er det egentlig et spørsmål om kapitalallokering. Dere har en begrenset mengde penger, mennesker og tid. Hvor gir de størst kommersiell effekt?

Hvis dere har én million ekstra å investere, bør den gå til en selger, merkevarebygging, paid search, produktutvikling, customer success eller et nytt marked? Det finnes ikke ett riktig svar, fordi det avhenger av hvor flaskehalsen ligger. Det er derfor det er risikabelt å starte med løsningen.

«Vi trenger en ny selger.» Kanskje. Men hvis selgerne dere allerede har bare bruker halvparten av tiden på reelt salg, er kanskje det et bedre sted å starte.

«Vi trenger mer markedsføring.» Kanskje. Men hvis dere allerede genererer mer pipeline enn salgsorganisasjonen håndterer, er det ikke sikkert.

«Vi må inn i Sverige.» Kanskje. Men hvis dere fortsatt ikke har klart å bygge en lønnsom og repeterbar modell i Norge, kan Sverige fort bli en dyr måte å eksportere problemene deres på.

God GTM handler derfor like mye om å finne ut hvor dere ikke skal investere som hvor dere skal investere.

Hva må være på plass før dere skalerer?

Når et selskap ser tegn på traction, er fristelsen ofte å skru opp alt samtidig. Flere selgere, mer markedsføring, flere markeder og flere produkter. Problemet er at når dere skalerer systemet, skalerer dere også feilene i det.

Før dere øker trykket, bør dere derfor forstå nok av den kommersielle modellen til å vite hva dere faktisk skalerer. Hvem kjøper? Hvorfor? Hva trigger kjøpet? Hvilke budskap fungerer? Hvordan ser salgsprosessen ut? Hvor lang tid tar den? Hva koster kunden å vinne? Hva kan standardiseres?

Dere trenger ikke ha perfekte svar. Men dere bør ha kommet lenger enn «Aleksander er utrolig god til å selge dette hvis han får et møte». Det er hyggelig for Aleksander, men det er ikke nødvendigvis en skalerbar GTM-modell.

Forskjellen mellom traction og en fungerende kommersiell modell er nettopp repeterbarhet.

Hvorfor feiler go-to-market-strategier?

Ofte fordi virksomheten gjør for mange antakelser samtidig. De antar at målgruppen er riktig, at problemet er stort nok, at posisjoneringen fungerer, at prisen passer, at kanalene er riktige og at salgsprosessen kommer til å fungere. Så lanserer de alt på én gang.

Når resultatene ikke kommer, er det vanskelig å vite hvilken antakelse som var feil.

God GTM bør derfor være en læringsprosess. Velg et segment. Test et budskap. Se hva som skjer. Snakk med kundene. Test pris. Mål hvor prosessen stopper. Juster. Gjør mer av det som virker.

Dette er mindre dramatisk enn den store lanseringen med nedtelling på LinkedIn, men det gir dere langt mer informasjon. Og informasjon er ganske praktisk når dere skal bestemme hvor den neste millionen skal brukes.

Go-to-market er aldri egentlig ferdig

Markedet endrer seg. Konkurrentene endrer seg. Kundene endrer seg. Produktet endrer seg. Teknologi endrer hvordan kundene gjør research og hvordan salg kan jobbe. Det som var en god kommersiell modell for tre år siden trenger ikke være den beste i dag.

Derfor bør etablerte selskaper behandle GTM som noe som kontinuerlig kan forbedres, og ikke som dokumentasjonen fra produktlanseringen.

Det riktige spørsmålet er ikke bare «hvordan går vi til markedet?». Det er også: fungerer måten vi går til markedet på så godt som den overhodet kan?

Bruker vi ressursene på de riktige kundene? Jobber salg og marked mot samme mål? Har vi valgt de riktige kanalene? Er merkevaren sterk nok? Konverterer salgsprosessen? Har vi riktig prismodell? Er det friksjon et sted i det kommersielle systemet som begrenser effekten av alt det andre?

Det er disse spørsmålene som gjør GTM relevant for langt flere enn startups. Alle selskaper som ønsker vekst har allerede en go-to-market-modell. Spørsmålet er bare hvor god den er.

Ofte stilte spørsmål om go-to-market

Hva betyr go-to-market?

Go-to-market, ofte forkortet GTM, beskriver hvordan en virksomhet får et produkt eller en tjeneste ut i et marked og solgt til kunder. Begrepet dekker valg av målgruppe, posisjonering, prising, kanaler, salgsmodell og hvordan salg og marked arbeider sammen.

Hva er en go-to-market-strategi?

En go-to-market-strategi beskriver hvordan virksomheten skal lykkes kommersielt i et definert marked. Den svarer på hvem dere selger til, hvilket problem dere løser, hvordan tilbudet posisjoneres, hvordan kunden kjøper, hvilke kanaler som brukes og hvordan ressursene prioriteres.

Hva er forskjellen på GTM og markedsstrategi?

En markedsstrategi beskriver hvordan virksomheten skal skape etterspørsel og posisjon i markedet. En go-to-market-strategi dekker hele veien fra marked til inntekt, og omfatter dermed også salgsmodell, prising, kanalvalg og ressursallokering. Markedsstrategien inngår som en del av GTM.

Hva er forskjellen på product-market fit og go-to-market fit?

Product-market fit betyr at markedet trenger produktet og at kundene får verdi av det. Go-to-market fit betyr at virksomheten har funnet en kommersiell modell som kan gjentas, der dere vet hvem som kjøper, hvorfor de kjøper, hva det koster å vinne dem og hvilke aktiviteter som flytter dem gjennom kjøpsprosessen.

Når trenger man en GTM-strategi?

Ved lansering av et nytt produkt, ved inngang i et nytt segment eller marked, ved endring av pris- eller salgsmodell, og når en etablert virksomhet ønsker vekst uten å vite hvor i det kommersielle systemet flaskehalsen ligger.

Hva bør en go-to-market-plan inneholde?

Definert målgruppe og ideell kundeprofil, en beskrivelse av problemet virksomheten løser, posisjonering, prismodell, valg av salgsmodell og kanaler, arbeidsdeling mellom salg og marked, prioritering av ressurser, og måltall som viser om modellen fungerer.

Hvordan vet man om GTM-modellen fungerer?

Ved å vurdere om veksten er repeterbar. Vet dere hvilke segmenter som er lønnsomme, hva det koster å skaffe en kunde, hvilke kanaler som gir pipeline, hvorfor dere vinner og taper avtaler, og hvor kundene stopper i kjøpsprosessen? Er svaret nei på flere av disse, avhenger veksten sannsynligvis av enkeltpersoner.

Hvorfor feiler go-to-market-strategier?

Den vanligste årsaken er at for mange antakelser testes samtidig. Målgruppe, budskap, pris, kanaler og salgsprosess lanseres i ett, og når resultatene uteblir er det vanskelig å avgjøre hvilken antakelse som var feil.

Lyst å ta en prat om go-to-market? Kontakt oss her.